红杉-Arc 产品市场契合框架

对于每个处于创业初期的公司来说，找到产品与市场的契合点是其核心追求。多年来，我们与尚未实现产品市场契合（PMF）的公司合作的经验告诉我们，有很多种方式可以思考和实施这一目标。我们在 Arc 中，为初创及种子阶段的公司提供一种沉浸式的企业构建框架。该框架并不直接判断你是否已实现产品市场契合，而是通过定义三种明确的产品市场契合原型，帮助你理解产品在市场中的定位，并指导公司的运作方式。

三种产品市场契合原型

说到底，产品市场契合是关于产品在这个世界中的定位。你的产品如何融入这个世界，有许多方面可以深入探讨——比如竞争环境、产品的技术优势等。我们认为，最佳的起点是关注顾客如何看待你的产品解决的问题。

存在各种类型的问题以及顾客对这些问题的不同态度。我们识别出三种基本的原型，每种原型都具有独特的顾客与产品间的互动动态。

紧迫需求（Hair on Fire）

你解决了顾客的一个明确且迫切的需求问题。需求非常明显。因此，你所在的领域可能竞争激烈，众多竞争者争夺市场份额。顾客在积极对比现有的解决方案。要在这种动态中突围，你必须提供卓越的解决方案，而且这些产品因其独特性而脱颖而出，不仅仅是更优秀。你不能仅仅更快或更便宜——你需要提供一个真正有区别的客户体验，以保持持久的竞争优势。

根深蒂固（Hard Fact）

你将一个普遍认为是生活中不可改变的硬事实视为一个可以通过你的产品解决的问题。顾客已经习惯了与问题共存，不再急于寻求解决方案。现状被视为理所当然，看似无法改变。你通过一个意外的方法来改变现状：事实虽难以改变，但问题可以被解决。挑战在于打破习惯的力量。顾客需要改变他们现有的行为，而这种惯性非常强大。你需要的是一个足够新颖的方法，解决一个足够重要的问题，这样的改变才值得尝试。

未来愿景（Future Vision）

你通过前瞻性创新为顾客开创了一个全新的现实。对顾客来说，这可能听起来如同科幻小说——无论是因为概念虽熟悉但看似不可能实现（如利用核聚变产生廉价而丰富的能源），还是因为之前从未有人想到（如 iPhone）。顾客或许对此问题浑然不觉，或者本能地认为这是遥不可及的梦想。无论如何，挑战都在于克服不信任：顾客必须相信你的产品代表了一个全新的范式，这通常伴随着自己的生态系统（iPhone 不仅是一种设备；它的 App Store 开辟了与互联网互动的新方式。Tesla 不只是一辆车；它是包含相机和自动驾驶软件的网络，提供了一种全新的驾驶体验）。顾客必须被这种新范式及其潜在的吸引力所折服。如我们接下来将讨论的，这条道路通常很漫长，找到正确的路径和沿途正确的商业机会通常至关重要。

如何在每种策略下运作

一旦你理解了这些原型,你就可以自己判断你的公司属于哪种类型。我们在 Arc 中遇到的许多创始人都认为他们应该采用 Hair on Fire 的策略。他们已经接受了倾听客户需求的建议。这是个好建议。但他们通常会惊讶地发现,基于客观事实 (Hard Fact) 或未来愿景 (Future Vision) 的方式也是找到产品市场契合度 (Product-Market Fit, PMF) 的可行选择。

希望你已经在努力解决一个你具有独特优势的问题。然而,你的策略将取决于客户如何看待这个问题,以及他们对你的解决方案的看法。无论你选择哪种策略,都有可能取得成功——但每种策略都有一套不同的运营重点,理解这一点至关重要。

Path 1 – 紧迫需求

Hair on Fire 策略需要优秀的产品和出色的市场推广工作——并且要快速连续推进。解决方案、销售和速度的结合是战胜竞争对手的关键。

紧迫需求 - 案例研究

除了产品速度之外,在 Hair on Fire 策略中取得突破性成功的公司的一个标志,是能够积极地超越竞争对手。

Assaf Rappaport 和他的 Wiz 联合创始人此前曾一起创立了 Adallom 公司。对于他们的新公司,他们对云基础设施安全问题很感兴趣——但这已经是一个竞争激烈的领域,既有 Palo Alto Networks 等老牌公司,也有 Orca Security 等初创公司在市场上提供产品。然而,当他们采访首席信息安全官 (CISO) 时,这个话题总是出现在每个人最迫切需要解决的问题清单的顶部。在这个大市场中明显存在需求——但需要深入挖掘才能找到差异化的机会。大多数云安全产品依赖于代理,这是一种需要安装在每台服务器上才能对其进行监控的软件。Wiz 设计了一种"无代理"解决方案,不仅减少了摩擦和麻烦,而且能够更有效地发现漏洞。更棒的是,一旦连接上,它就可以在15分钟的客户演示过程中发现这些漏洞。Assaf 和他的团队找到了自己的优势,并全力以赴,积极地超越竞争对手:工程师们在以色列时间的白天开发产品,晚上——美国的白天——则兼任销售代表。他们在一个季度内从零增长到280万美元,并在18个月内达到1亿美元的年经常性收入 (ARR),创下了有史以来增长最快的软件公司的新纪录。

当 Parker Conrad 创立 Rippling 时,他进入了一个巨大的 Hair on Fire 市场。每个公司都需要人力资源软件,这种紧迫性反映在激烈的竞争中:已经有至少六家老牌公司在争夺市场份额。事实上,其中一家就是 Parker 自己之前创立的公司 Zenefits。为什么还要涉足这个领域?因为他凭借深厚的专业知识,知道应该做出哪些改变:虽然其他供应商是将不同的数据集拼凑在一起,以提供一个用于人力资源和福利管理的单一平台,但 Rippling 的方法是构建一个统一的数据库。这个员工数据的基础层可以像涟漪一样扩散到员工体验的方方面面,从福利到费用再到设备管理。他们的技术优势为人力资源、财务和 IT 管理员创造了与众不同的体验,使 Rippling 能够在一众老牌公司中脱颖而出,并迅速占领市场份额。即使在 Hair on Fire 的市场动态下,新进入者在价格方面缺乏优势,但 Rippling 通过捆绑最全面的员工体验服务,也获得了定价权。

Path 2 – 根深蒂固

Hard Fact 策略需要让客户重新评估并改变现有流程。这需要首先教育市场,然后抓住机会。

根深蒂固 - 案例研究

你的创新方法可能会取代一个现有的市场 (如 Salesforce 将 CRM 转移到云端),也可能会创造一个全新的市场 (如 Uber 重新定义出租车体验为共享乘车市场)。无论哪种方式,在 Hard Fact 这条路上,你可能会面临较少的竞争,因为改变现状的难度已经阻碍了其他创始人解决这个问题。Uber 要想取得成功,不仅要说服大量普通人开车载陌生人,还要应对出租车工会、地方法规和劳动法等问题。其他创业者对这种困难的天然回避,意味着你可能会拥有更多的先发优势。

当 Block (当时名为 Square)刚推出时,他们要解决的一个众所周知的硬性事实是:"只收现金"。对许多小企业或农贸市场而言,无法使用信用卡付款。消费者不得不跑去找 ATM,商家也经常错失销售机会。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 独到的洞察是,当时刚开始普及的智能手机,可以有效地变成移动信用卡终端。Square 意识到,这个看似无法改变的生活中的硬性事实,实际上是一个他们可以解决的难题。但要取得成功,就意味着让世界看到不必再忍受这种痛点,并且要让大家足够信任 Square 的解决方案,愿意采用他们的新方式。为了唤起人们的认识,赢得早期用户成为产品的传播者,Square 在早期决定向商家免费提供硬件和软件,把找商业模式的事放在以后。最终,Square 成为了一种新标准。

2006 年,市场营销主要包括广告、邮件和电话营销。这些高成本的营销渠道让小企业处于劣势。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 意识到一种新的可能性:小公司可以利用快速发展的互联网——博客、社交媒体、SEO、电子邮件通讯等,以远低于传统渠道的成本触达受众。HubSpot 的内容、SEO 和电子邮件管理工具套件为客户解决了这个难题。但要让客户相信并采用他们的方法,HubSpot 需要在客户心中植入这种新的思路——让他们意识到旧的方式行不通了,可以用更好的方式取而代之。他们的做法是为新方式创造了一个术语"入站营销"(inbound marketing),甚至写了一本相关的书。他们在市场教育方面非常成功,这一理念逐渐被接受,在小企业界掀起了一场营销革命,推动 HubSpot 取得了产品市场契合,并继续向前发展。

Path 3 – 未来愿景

Future Vision 路径虽然失败的可能性最大,成功的方式最少,但潜在回报也是最大的。选择这条路,需要有持之以恒的耐力,有能力吸引并留住顶尖人才,一路走到最后。

未来愿景 - 案例研究

哲学家 Søren Kierkegaard 曾说:"生活只有回顾过去才能理解,但必须展望未来才能生活。"对于像 Nvidia 的 Jensen Huang 这样的 Future Vision 创始人来说,他们花了 30 年的曲折道路才实现公司的创始愿景,可能会感同身受。

Nvidia 最初的愿景是通过一款能够改变使用计算机体验的 3D 图形芯片来提升 PC 的性能。当 Nvidia 发布第一款芯片时,它太超前于时代了,以至于没人知道该如何使用它。在 GPU 能够带来不可抗拒的新可能性的电子游戏行业,Nvidia 花了六年时间和三条产品线才找到产品市场契合点。虽然 Nvidia 最初的雄心并不局限于游戏行业,但它却成为了游戏创新的代名词,其 GPU 为 PC 和 Xbox 提供动力。如果不是在游戏领域找到了那个卓有成效的立足点,推动 Nvidia 实现盈利和上市,公司绝不可能存活到今天,为当下的 AI 革命提供动力。事实上,在游戏领域找到产品市场契合度之前,他们已经濒临破产。Nvidia 成立 30 年来,正在推动一种新的计算范式,GPU 正在改变从数据中心到云计算的方方面面。

没有找到产品市场契合度的 Future Vision 产品通常被认为 "过于超前"。例如,自 Google Glass 推出以来的 11 年里,增强现实仍未成为主流。这正是为什么在前进道路上寻找具有商业吸引力的立足点如此关键。假设你的愿景是正确的,而且你能找到一条可行之路,有了 Future Vision 原型,时间就站在你这一边:当世界接受你的范式时,你可以积累一个无法超越的领先优势。但找到合适的立足点可能很难。你必须在信息不完善的情况下采取行动——正如 Kierkegaard 所说的 "展望未来地生活"——而陷阱总是事后看得更明显。通常,找到正确的路径意味着要接受意想不到的转折,无论是在你开发的技术还是你服务的市场方面。

OpenAI 是当今最有趣的 Future Vision 案例之一。它的愿景是实现被技术界长期视为痴人说梦的通用人工智能(AGI),并以造福人类为目标。为了实现这一愿景,他们最初以非营利组织的形式开始运作,因为创始人认为公司的盈利动机会破坏造福人类的使命。然而,在发展过程中,他们意识到研发大语言模型所需的计算成本,已经超出了即使人脉最广的非营利组织的筹资能力。他们不得不转向营利性方向发展。采用更传统的创业公司结构,既带来了资金,也带来了对产品发布的期望,由此诞生了 ChatGPT。它迅速在 "看到它之前无法想象自己会需要它" 的 iPhone 范式中找到了产品市场契合点。2022 年,消费者对生成式 AI 的需求尚处萌芽阶段。2023 年,OpenAI 创造了 16 亿美元的收入。虽然 ChatGPT 实现了有史以来消费技术产品的最快普及,但对 OpenAI 而言,它是他们在通往真正雄心道路上必不可少的一个立足点。

总结

利用这三条路径的框架,同时记住它们并无优劣之分,你可以反思自己产品在这个世界中的定位。你正在走哪条路?客户与你要解决的问题有何关联?你是否在思考正确的品类动态?你的运营重点是什么?你是否需要优化速度和规模,为早期用户带来顿悟,还是要规划好你这一路上的立足点?

探索仍在继续

理论总是比实践更简洁,当你在现实世界中应用这些思考时,有几个重要的细微差别需要记住:

产品与市场的关系动态是不断变化的。随着时间推移,许多公司最终会从一条路径转移到另一条路径,因为他们引入新产品,或者客户对现有产品和潜在问题的态度发生变化。有些公司同时跨越两条路径。这个框架的重点不是不可改变地设定你的路径;过于狭隘地认同其中任何一条都是错误的。

例如,苹果公司最初是一个 Future Vision。该公司 1978 年给红杉资本的初始备忘录承认,对家用计算机没有任何需求。备忘录指出:"苹果管理层认为,1980 年的大多数潜在客户目前对购买家用计算机没有丝毫兴趣。"然而,随着他们在 80 年代抓住人们的想象力并日益普及,个人计算机这个品类不再是 Future Vision。到了 1998 年,随着 iMac 的推出,苹果解决了一个 Hard Fact:计算机虽然日益普及,但缺乏个性化。2007 年史蒂夫·乔布斯推出 iPhone 时,它作为一个 Future Vision 立即找到了产品市场契合度。之后智能手机品类迅速转向 Hair on Fire 动态,大量新智能手机涌入市场。苹果通过定义品类、把握正确方向和持续创新,成功保持了主导地位。如今,苹果正在推出又一个 Future Vision 产品 Apple Vision Pro。该设备利用了为 iPhone 开发的传感器技术的 10 倍进步:一个产品的产品市场契合度之旅的成果,可以为下一个产品播下种子。几年后,Apple Vision Pro 是否能带来我们目前无法想象的全新体验,并直接进入 Hair on Fire 路径?让时间来告诉我们吧。

传奇公司能够成功地串联多个产品线，这些产品线通过一个又一个的产品市场契合度（PMF）发展路径相互转换。当一个产品达到增长的顶峰时，另一个新产品便开始崛起。

不论你目前处于这个循环的何处，这个框架都能帮助你找到自己的方向。产品市场契合度可能看似是一个你努力追求的目标——但实际上，一旦达到这个目标，如何持续维护并扩展它将是一场随着公司发展持续进行的挑战。